キレのあるゲストハウス 多摩川
「取締役会は経営へのチェック機能を果たしているか」という問いには、「あまりしていない」「していない」の合計が28％である。
事実上、部長、事業部長の延長にある社内ポストの一つにすぎない。
しかし役職デフレの中で、ようやく役員のリストラが始まった。
昭和5年、不況の主因を「重役の無能腐敗」に鋭く求めた。
歴史は繰り返す。
その指摘は残念ながら現在にも通用する。
取締役会が一般に水膨れしていた点は否めない。
管理職減らしと同時に役員減らしをするのは当然である。
例えば、バブルに舞った証券会社である。
無配転落で苦境に追い込まれている準大手のＳ証券は、93年3月末に取締役を8人減らして206人にした。
関連会社でも6月末に全体で215人減らした。
同社のI副社長は「今まで粗製乱造だったと言えなくもない。
これから狭き門になるのは割り切るしかない。
もう論功行賞による取締役登用はなくなる」と語る。
業績がたとえ回復する時が来ても、役員数を元に戻すつもりはないそうだ。
取締役の総枠を半永久的に減らす理由は4点に整理できるという。
まず証券業は「肩書で商売をする」面があったため、取締役をずるずると増やしてきたが、営業のあり方がバブル崩壊後、変化して、こんなに必要だったのかという反省が生まれた．2つ目に組織を簡素化すれば、取締役の必要数も減る。
3つ目に、従業員数を絞るのに合わせて、役員もスリム化は避けられない。
4つ目に損益分岐点を引き下げるために全体の経費削減の一環として減らす必要がある。
総枠を減らせば、選考基準を厳しくするとともに、回転も上げなければならない。
取締役としての役割が終われば、直ちに差し替えるというわけだ。
さらに本社の取締役を関連会社に横滑りさせる場合、従来は平取締役ならば常務にとワンランク上げてきたが、これもやめる。
平取締役から、関連会社の平取締役へという人事もやる方針だ。
また関連会社の役員から本社の役員へというコースも作って活性化を図る考えもある。
「子会社に出すときに必ずワンランクアップというのも、単なる既成概念にすぎない。
合理的な理由は何もありません。
この際、すべてを見直すつもりです」と池内副社長は語っている。
役員についてだけ特別に、温かい慣行を残しておくわけにはいかないのだ。
しかし重役ポストの削減にはそれなりに難しさがある。
Ｎ証券は93年6月末の株主総会で取締役数を40人にした。
減らしたのは2人。
ピークには定款で決めている上限一杯の45人いたが、証券不祥事で引責辞任が続き差し引き3人減っていた。
「政策的に減らしたのは今度が初めて」とＩ会長は言う。
しかし恒久的に40人に抑えていくわけではなさそうだ。
「私が会長でいる限り増やさないが、将来はわからない」とＩ会長は語る。
2人減らしただけでも、実は容易ではなかった。
「もっと減らそうと思っても、いろんな事情があって役員を置いているので、簡単ではない」のだ。
Ｎのいわゆるキープ・ヤング路線を、3年前に昭和406年入社組まで下げたところで中断していた。
待ったを食わされた層から不平が出かねない。
「やはり組織に不満がたまるからね。何でおれたちの期から出ないんだと」。
不祥事後の立て直しのために、会長を辞任した田淵節也相談役の要請を受けて、92年に会長に就任したＩ氏にも、ポストを求めるサラリーマンの圧力を抑えるのは容易ではないようだ。
名門のＭ金属工業では、93年6月の株主総会で、Ｋ現相談役が在任期間わずか3年で社長を退き、取締役にも残らなかった。
Ｍ前代表取締役会長も同時に取締役を外れて相談役に退いた。
取締役の数は3人減って17人になった。
同社は90年3月期決算で復配するまで13年無配だったが、その間も歴代社長は次のポストとして会長に就いていた。
その慣行をＫ相談役は変えた。
退陣を決意して、Ｍ金属労連のＹ委員長にＫ氏はこう説明している。
「経営環境が変わり、路線を変更しなければならなくなった。
役員からまずリストラをする。これから取り組む会社のリストラに組合も協力を頼む」と。
Ｙ委員長は、社長がここまで決心するとは正直なところ思っていなかった。
Ｋ氏は労組委員長の経験もあり、鉱山、製錬所勤務も長かった。
従業員共同体の代表とも言うべきサラリーマン経営者の一人だ。
従業員に我慢を求める前に、まず自らが腹を切ったというわけである。
副社長から昇格した宮村真平社長は早くから社長候補といわれ将来を嘱望されてきた人物である。
同社では異例の昇進を続け副社長になったばかりだ。
人事・管理畑出身で、リストラ推進を託されての登板である。
使命は明快で、会長、社長そろっての退陣により誰にも遠慮せずに行動できる。
ただし責任は重い。
経営者に対する社内の見方も厳しくなっている。
バブル崩壊によって始まった今回の不況は戦後最悪とも言われているが、石油危機や85年のプラザ合意後の円高ショックなどと違う点がある。
外から襲ってきたものではなくて、身から出たサビの要素が強いところだ。
端的に言えば、企業の野放図な拡大政策がもたらした固定費高による投資収益率の低下なのである。
その原因を探っていくと、経営者の責任問題に突き当たる。
93年4月、非同族の当時取締役だったＫ氏に社長の座を譲ったＭのＭ会長の述懐はその辺りの事情をよく伝えている。
「業績が回復せず、年が明けて春闘の時期になると、事情を知る労組は賃上げを強く要求できず、経営批判を始めました。3月頃には2期連続経常赤字がわかってくる。これはもう経営責任は免れないと判断せざるを得ませんでした」。
T氏は常務らから意見を聞いた。
「過激な常務さんもいて、『専務中心にやってきたのだから、専務以上は総退陣すべきだ』という声もありました。
92年に専務さんたちには退いてもらっているので、実際には私と副社長しか残っていない」。
管理職層から一部役員にまで動揺が広がり、もはやこれまでと交代を決断した。
バトンを受け取ったＫ社長はこう語る。
「私は全面的に任されています。2頭政治の心配はありません。だから責任もすべて私にある。全面的に任せてもらうという条件で引き受けたのです。それでなくては引き受けません」とはっきりしている。
企業の社長も今や以前のような「お偉いさん」イメージはない。
極めてビジネスライクで一つの役割として務める社長が増えているようだ。
商法改正により株主代表訴訟が、8千2百円の訴訟手数料を支払えば半年保有の株主なら誰にでも簡単にできるようになった。
取締役には、株主代表訴訟というリスクもつきものになった。
すでにＭ鉱山の旧経営者に対して、自社株売買のからみで一億円の損害賠償を会社に支払えという判決が下っている。
取締役候補に指名されたからと言って、これからは手放しで喜べる時代ではなくなった。
経営者も見方によっては、ハイリスクの専門職の一つである。
代表権も従来、ばらまく傾向があったが、代表取締役を海外に置くと訴訟の標的になりやすいというので、代表権の付与を減らす動きが商社などで増えている。
これからは、なぜ、この人物を役員にしているのか、あるいはするのかを企業は常時吟味するようになる。
個人も引き受けるには、自分なりに覚悟を求められる。
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